Free location.
Thử nghiệm thành công ứng dụng free location trong quản lý hàng hoá tại kho siêu thị NBK. Khi hàng hoá được định vị, in phiếu xuất hàng ra sẽ có định vị ngay ở bên cạnh. Khi nhập hàng vào thì hơi mất time một chút, tuy nhiên khi xuất ra thì không cần quét nữa, vì khi in phiếu xuất kho hệ thống đã tự động trừ đi rồi.
1 số điểm cần cải tiến, làm các nút to lên, mua đầu đọc bluetooth, cho đồng bộ với điện thoại để đọc cho nhanh.
Cucre.vn
Cửa hàng tại Hacinco. Vẫn tậm tịt ở mức 6 triệu, toàn bộ hàng hoá chuyển sang đó là hàng hot. Hiện tại đang trích cho bên đó là 10%, hoặc tối thiểu10k/sp, tuy nhiên Tươi đã quên mất về sau, nên những sản phẩm nhập 25k, bán ra 50k, lại chỉ thu của họ có 5k, không bõ công để làm. Chi phí để bán hàng tại cửa hàng Nguyễn BỈnh Khiêm là 30%. Nên mình sẽ chỉ cho họ 40% để họ lãi 10% /lãi ròng. Do vậy mình sẽ để số tiền lãi sẽ là 16% hoặc tối thiểu 16k / lợi nhuận ròng ( 15% + 1% phí vận chuyển). Cho bên học có thể đổi trả lại hàng, và cho nhập hàng thoải mái nhưng không quá 3 lần số tiền đặt cọc ( 150 triệu). Xe trở hàng sang, đồng thời sẽ dùng để trở hàng về luôn.
Tìm cách nâng cấp thu mua, chụp ảnh, CSKH và vận chuyển. Cố gắng áp dụng chính sách vận chuyển trong 24h tại HN.
Pub.vn
Dồn toàn bộ nguồn lực của 7 người đội marketing nội dung số tập trung vào pub, quyết tâm đẩy doanh thu lên 1 tỷ. Sẽ áp dụng nhiều cách, như thẻ cào, bán offline, phát cho xem miễn phí....
Mytour.vn
Giao khoán cho Linh quản lý toàn bộ mục deal shock, với điều kiện phải chịu chỉ tiêu doanh số.
Gợi ý cho kinh doanh thêm 3 mảng nữa.
Thu mua cho nhanh và cực rẻ.
Bán hệ thống quản lý kho vận của giaonhan.net
Thu mua nội dung số cho 123tv
Đưa ra chỉ tiêu, ai tham gia phải chịu áp lực doanh số. TN, TP của vatgia.com sẽ có thời gian dư dật ra một chút để thử sức những việc mới.
Yêu cầu bên IT làm thêm một tính năng phân chia được tiền nào tiêu cho ad và tiêu cho vatgia.com để trừ thẳng 5% tiền tiêu cho ad ở bên ngoài.
Áp dụng mức phần trăm thấp hơn cho những người có tiền nạp trên 30 triệu/tháng. mức tối thiểu sẽ là 10% - Mức lý tưởng để tạo ra lợi nhuận cho công ty này trong tương lai. Xin lỗi những người có thu nhập cao từ việc có những khách hàng VIP, nhưng anh phải làm điều này để điều tiết lại mức thu nhập chung cho toàn công ty, chứ trong 1 công ty có người thu nhập trên 60 triệu do có những khách hàng lớn, còn 1 số người mặc dù rất cố gắng, nhưng thu nhập cũng chỉ trên dưới 2 triêu, hoặc những người IT tạo ra cả hệ thống, nhưng thu nhập không bằng 1 phần của kd. Có thể mọi người sẽ oán trách, nhưng anh tin rằng công sức của mọi người bỏ ra sẽ không thể gấp nhiều lần so với người khác được, chúng ta chỉ mạnh được vì chúng ta nhận được sự hợp tác của các bộ phận khác, nên khi có thu nhập tốt, chúng ta cũng cần phải chia sẻ lại cho họ một cách hợp lý.
Một bài viết cực hay về Amazon. Ước gì một ngày nào đó chúng ta cũng sẽ như họ.
Bài viết gần 10 trang, hơi dài, nhưng cố gắng đọc hết nhé.
Lý giải tại sao Amazon là kẻ có chiến thuật thông minh nhất trong cuộc chơi công nghệ
Đây là quan điểm của tác giả Venkatesh Rao trên Forbes.
Theo đánh giá của nhà phân tích Mike Shatzkin, mùa mua sắm cuối năm sẽ có một cú nhảy đột biến về số lượng người sở hữu Kindle. Nếu như vậy thì doanh thu ở các cửa hàng bán sách sẽ giảm khoảng 10% vào khoảng thời gian này năm sau. Những tiệm bán lẻ sách đã phải chứng doanh thu của họ giảm dần kể từ khi Kindle được ra mắt. Shatzkin có viết:
Một chủ cửa hàng sách mà tôi biết đã làm việc rất hiệu quả. Cửa hàng vẫn giữ vững vị trí của mình trên thị trường mặc dù cả ngành công nghiệp in ấn đang đi xuống. Ông ta đã nói với tôi rằng, năm nay, kể từ tháng 10 vừa rồi, doanh thu của cửa hàng đã giảm 5%. Kết quả này cũng không tệ lắm. Năm 2010, doanh thu họ giảm 2%. Năm 2009, con số đó là 1%. Năm 2008 lại là một năm bội thu với họ.
Có một quy luật chung ở đây. % giảm gấp đôi theo mỗi năm. Khi tôi nói “vậy thì ông sẽ bị giảm doanh thu 10% vào năm tới và 20% vào năm sau đó nữa, đúng không?” Ông chủ cửa hàng trả lời “Chắc là thế”.
Nếu bạn hay theo dõi tin tức về Amazon, quy luật chung này có mặt ở khắp mọi nơi. Một công ty sẽ không thể làm được gì nếu sự kiểm soát và hệ thống không hiện diện ở mọi việc họ làm. Khi một điều bất ngờ xảy đến, Amazon, không như những công ty khác, không phản ứng ngay lập tức bằng sự kiểm soát thiệt hại về PR. Như Bezos nói trong một buổi phỏng vấn không lâu trước đây, Amazon chấp nhận bị hiểu lầm và chịu đựng những phản ứng ngược của PR trong khoảng thời gian ngắn. Họ còn có một chiến lược quan trọng và lớn hơn.
Đó cũng lý giải tại sao những tranh cãi hiện nay về việc so sánh giá cả, và phản ứng trên không được Amazon hồi đáp lại mạnh mẽ. Khi những công ty khác đưa ra lời xin lỗi hay hành động hòa giải, Amazon lại cố gắng làm ít nhất có thể, chờ cho qua cơn bão rồi đi tiếp. Cách mà Amazon đối phó với thị trường tựa như là cách một vị phụ huynh kiên nhẫn mà lười biếng đối phó với một đứa trẻ đang ăn vạ vậy.
Hơn bất cứ tập đoàn nào trong thời đại Internet, Amazon có một văn hóa xây dựng chiến thuật trong kinh doanh mạnh mẽ. Amazon là General Electric của hiện tại và Bezos là Jack Welch. Khi quyển sách định nghĩa cho chiến lược doanh nghiệp của thời kỳ đầu của Internet được viết, Amazon sẽ là một ví dụ điển hình mà không phải là Google, Apple, Microsoft hay Facebook. Đó cũng là những công ty lớn, nhưng thành công của họ nằm ở những mảng khác. Khi cuộc chơi về chiến lược doanh nghiệp phát triển hơn, họ sẽ trở thành nhưng tay mơ chứ không phải là một vị kiện tướng.
Con đường của Amazon
Khác với những công ty lớn đặt dấu ấn cho thời của chúng ta – Google, Apple, Facebook, Microsoft – Amazon không vươn lên nhờ việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo. Thành công của họ đến từ việc hạ gục cả một ngành công nghiệp một cách có hệ thống. Đó là một câu chuyện về sự sâu sắc của chiến thuật, không phải sự thần kỳ của công nghệ, đẹp đẽ của thiết kế hay tiến bộ của năng lượng. Trong thế giới công nghệ, không ai cho rằng các kỹ sư của Amazon là những thiên tài vĩ đại hay những nhà thiết kế đại tài như Da Vinci. Họ giỏi, nhưng không phải cực kỳ giỏi. Nhưng về kết quả thì Amazon vẫn là người thắng cuộc.
Tôi có thể nói rằng trong những công ty công nghệ lớn, Amazon là công ty duy nhất lấy định hướng chiến lược doanh nghiệp làm phương châm kinh doanh. Các công ty khác thường cũng có thể đưa ra các bước đi chiến lược nhưng hầu hết những hành động đó đều vì thỏa hiệp nội bộ, thúc đẩy bất ngờ, dự án con, sốt sắng trong cạnh tranh, phản ứng tiêu cực hoặc những giá trị doanh nghiệp chưa được kiểm chứng. Điều này thực ra là lý do cho việc các công ty khác thường phản ứng rất nhanh với các vấn đề PR. Khi không có một kế hoạch lớn nào đang được thực hiện, các bước phát triển và đối phó được lập ra một cách riêng biệt. Các phản hồi có thể được tối ưu cho các trường hợp riêng biệt ngay tại thời điểm đó.
Với Amazon, bạn có thể cảm thấy như là đang quan sát một ván cờ mà trong đó Amazon đang suy tính những bước đi tiếp theo và đối đầu cùng lúc nhiều đối thủ. Những đối thủ này có vẻ như rất mơ hồ, hỗn loạn và đi những bước lung tung như những con gà không đầu, khi Amazon làm bọn họ tan rã một cách rất bài bản.
Theo sau chiến lược chính là cấu trúc. Đây là câu nói nổi tiếng của Alfred Chandler và bạn có thể thấy và hiểu rõ qua Amazon. Cả công ty được tổ chức xung quanh một ván cờ khổng lồ mà mọi tài sản đều là quân cờ
Vậy hãy xem liệu chúng ta có thể phân tích cách chơi của công ty này không.
Hơn cả sự xáo trộn
Đôi khi chúng ta quên mất công việc chính của Amazon là gì. Họ không tạo ra các thị trường mới như Google hay Apple. Họ không chỉ đơn giản cạnh tranh với một công ty khác như Barnes and Noble.
Trong giới hạn mà định nghĩa về sự xáo trộn của Clayton Christensen có thể áp dụng, có thể nói rằng Amazon đang làm xáo trộn cả một ngành công nghiệp. Họ không chỉ tước ngôi của một vị vua. Họ còn làm nhiều hơn nữa bằng việc xáo trộn các mảnh ghép quan trọng (khu vực bán lẻ) của rất nhiều ngành công nghiệp đang hiện hữu.
Lấy ví dụ là ngành công nghiệp sách, Amazon tham gia vào tất cả các giai đoạn của chuỗi vận hành, không chỉ riêng việc bán lẻ. Cả công ty bắt đầu không chỉ với ý tưởng mà với những quyết định đến từ thông số rõ ràng (những cuốn sách là một dạng sản phẩm cho phép sự cạnh tranh không công bằng trong kinh doanh online) Hãy điểm qua các thông số của những bước đi chính của Amazon trong thập kỷ qua.
1. Mua hàng qua mạng
2. Miễn phí vận chuyển với các đơn hàng trên 25 USD
3. Là công ty đầu tiên tiếp thị dịch vụ cho các nhà xuất bản (Amazon Advantage) vào những năm cuối thập kỷ 90 khi tìm một nhà phân phối là một nhà xuất bản nhỏ là điều gần như không thể.
4. Tạo ra thị trường cho sách cũ và khiến nó từ tăng từ 4% lến đến khoảng 30% cả thị trường sách trong một vài năm (Tôi không biết các thông số vào thời điểm hiện tại, những con số này đã là của vài năm về trước)
5. Chiến đấu với các hãng in ấn trên mặt trận về chuỗi cung ứng. Sử dụng hệ thống vận chuyển 24 giờ để mang các ấn phẩm đến Book Surge, một cơ sở con của Amazon
6. Hạ bệ Lulu, nhà xuất bản tiên phong trong việc ưu tiên phục vụ các tác giả, bằng dịch vụ Creatspace với những tỷ suất lợi nhuận hấp dẫn.
7. Đẩy mạnh chương trình Amazon Affiliate (theo nguồn tin chưa kiểm định, chiếm 40% tổng doanh thu)
8. Đơn giản hóa mọi thao tác và thủ tục để xuất bản sách trên Kindle
9. Tạo ra các lựa chọn khác nhau cho các nhà xuất bản trung thành trên Kindle (70% trong khoảng $2.99 - $9.99, 35% từ $9.99 trở lên) giúp bạn có những sản phẩm hấp dẫn không thể chối từ trong khoảng giá từ $9.99 trở xuống.
10. Khi chuỗi cung ứng truyền thống đã bị suy yếu và những nhà xuất bản truyền thống cũng không còn hữu dụng, Amazon tiến tới và nói chuyện trực tiếp với các tác giả sách ngay lập tức.
11. Bắt đầu với những trải nghiệm sử dụng eBook giống như sách thật, Amazon đẩy mạnh xuất bản đáp ứng đầy đủ nhu cầu của độc giả, đồng thời hướng tới nhiều định dạng văn bản số khác nhau (Blog trên Kindle, Kindle Singles, và gần đây nhất là trải nghiệm hình ảnh độ chất lượng cao trên Kindle)
12. Quyết tâm đẩy con Tốt (eBooks) đến con Hậu với hệ thống cho thuê sách và những đề nghị không thể chối từ cho những nhà xuất bản tham gia Kindle-exclusive trong 90 ngày đầu tiên (trong năm tới, chúng ta có thể thấy sự đi lên của chiến lược xuất bản ebook trước hoặc chỉ xuất bản ebook của nhiều nhà xuất bản nhỏ nhờ thị trường tiềm năng từ ebook)
13. Trong khoảng thời gian đó, giữ vững các yếu tố cơ bản của website, Amazon vẫn loại bỏ tất cả chướng ngại vật để tăng cường số lượng khách hàng quay lại với các cơ chế như cho phép xem trước sách, tìm kiếm, các lời khuyên về sách, hoặc các bộ sách mà khách hàng nên đọc
13. Câu chuyện thoát ra từ những sự kiện chính trên là về sự mạch lạc. Bạn không phải viết nên một câu chuyện thường thường về nhận thức muộn màng mà có thể được đoán ra từ trước. Một số hành động trên đã phần nào cho cả ngành công nghiệp thấy những chuyện sẽ xảy ra trong tương lai rất xa. Amazon không làm trò bịp bợm hay giả mạo như một số tay chơi vặt vãnh khác, họ thường tạo ra một vị trí mà điểm mạnh của họ có thể được tận dụng, và ở đó, sự lừa dối là không cần thiết. Các đối thủ của Amazon đều có thể nhìn thấy những bước chiến thuật đó nhưng khi chúng thực sự xảy ra, họ hoàn toàn không thể làm được gì cả.
Nếu bạn chỉ mua hàng trên Amazon, bạn có thể không để ý đến những điều này. Nhưng nếu bạn tham gia vào hệ sinh thái này ở nhiều lĩnh vực hơn, mọi thứ sẽ trở nên rõ ràng hơn. Trong hàng thập kỷ qua, cuộc sống của tôi đã bị gắn chặt với Amazon. Tôi không chỉ chi hàng ngàn đô la vào trang web (hầu hết là qua thẻ tín dụng Amazon của tôi) mà còn đưa blog của mình tham gia chương trình Amazon Affiliate, bán sách của mình trên đó. Tempo (dưới cả 2 định dạng sách giấy lẫn ebook) đang là một trong những nguồn thu chính của tôi. 10 năm trước tôi từng là một biên tập viên cho nhiều đầu sách, tôi cũng từng tham gia vào chương trình Amazon Advantage. Tôi cũng sở hữu một vài chiếc máy Kindle. Và trong công việc gần đây nhất của tôi, hầu hết công việc phát triển sản phẩm mà tôi chỉ đạo đều dựa trên cơ sở của AWS (Amazon Web Services)
Đôi khi tôi cũng thấy khủng hoảng về việc mình dựa dẫm vào Amazon như thế nào, nhưng rôi tôi nhận ra là tuy việc chay xung quanh Amazon hơi khó chịu nhưng ít nhất mình cũng là người cùng phe chứ không phải kẻ thù. Tin tôi đi, bạn không muốn trở thành kẻ thù của Amazon đâu. Gần như không có bất kỳ điểm yếu nào của họ mà bạn cố thể tấn công. Amazon thực ra có một điểm yếu duy nhất mà tôi sẽ nói sau đây nhưng thực sự thì nó cũng chả có tác dụng mấy.
Khi bạn nhìn vào quá trình phát triển của Amazon, bạn có thể nói là theo từng bước phát triển, Amazon nhìn vào bố cục của cả cuộc chơi, nắm lấy điểm mạnh của họ và làm việc cật lực để khiến những ưu điểm đó trở nên không thể chống cự được. Mạnh mẽ đến nỗi mà những người chơi khác bị buộc phải coi họ là những hạn chế và là một phần của chi phí kinh doanh chứ không phải là điều có thể chống lại. Bạn cũng có thể nói là có một tính toán rất chính xác về thời gian đằng sau mỗi bước đi chiến lược đó. Một số bước nhất định chỉ có thể thực hiện được khi sự phản đối suy yếu đủ.
Nhưng cũng có thể yếu tố trung tâm của cả câu chuyện là về mức độ mà Amazon theo đuổi chính sách thực dụng với các mối quan hệ. Việc chia sẻ sân chơi với Amazon tựa như là bơi cùng cá mập vậy.
Bơi cùng cá mập
Dễ dàng nhận thấy là Amazon không bao giờ có bạn bè hay kẻ thù vĩnh viễn cả. Con người, các tập đoàn và tất cả các ngành nghề đều có thể trở thành bạn bè hay kẻ địch hoàn toàn dựa vào toàn cảnh cuộc chơi. Nhiều thập kỷ qua, các tác giả tự xuất bản và các nhà bán lẻ trên mạng như tôi đã trở thành những con Tốt hữu dụng trong việc gián tiếp hạ bệ những kẻ khổng lồ trong cuộc chơi. Nhưng bây giờ ngành công nghiệp này đang xuống dốc, sự trung thành sẽ bắt đầu thay đổi. Những người luôn quay xung quanh Amazon như tôi sẽ phải đấu tranh để chiếm một chỗ trong phe chiến thắng trong cuộc chiến mới mà Amazon đang toan tính. Tôi, là một ví dụ, đã chấp nhận đi theo vị lãnh chúa Cá mập vùng Amazon. Tôi thà trở thành một con cá hút bể hơn là trở thành bữa trưa. Cho đến nay, tôi cũng đã có những biện pháp bảo hiểm nhẹ nhàng cho bản thân (sử dụng Lightning Source thay vì Amazon cho công việc in ấn theo yêu cầu của tôi) nhưng nếu Amazon quyết định đối đầu Lightning Source một cách nghiêm túc, tôi sẽ rút ngay.
Một đặc điểm quan trọng trong câu chuyện này là vấn đề bắt nhịp các hoạt động trên tất cả mặt trận.Một đối thủ của Amazon không chỉ chiến đâu trên 1 mặt trận. Đây là cuộc đấu đa mặt trận phối hợp. Về ngành bán lẻ sách báo, hãy nhìn vào số mặt trận mà Amazon mở ra để chiến đấu: bán lẻ, chuỗi cung ứng, quan hệ với các tác giả, sách cũ, ebook, sản xuất theo yêu cầu, mua hàng giá rẻ. Danh sách có thể kéo dài them nhiều nữa. Điều làm cho mọi việc khó khăn hơn nữa là Amazon sẽ không toàn diện chiến đấu và áp đảo bạn hoàn toàn. Đó đơn giản chỉ là phí phạm năng lượng. Họ muốn bạn phải chống chọi một cách hợp lý theo mức độ mà họ điều khiển. Vì vậy khi bạn nghĩ bản thân biết phải làm thế nào trên mặt trận này, họ lại chuyển sang mặt khác. Khi đó bạn hoặc là lùi mình về mô hình FUD (Fear – Sợ, Uncertainty – Bấp bênh, Doubt – Nghi ngờ) hoặc là đầu hàng và trở thành đồng minh.
Microsoft cũng từng như thế này, nhưng bởi vì sự rời rạc trong chiến lược. Hầu hết giá trị của trận chiến đa mặt trận phối hợp đã không còn. Thay vì bạn đưa ra các ứng biến tức thời cho nhiều mặt trận như Microsoft đã cố gắng để kết hợp nhiều đối thủ của họ để tạo ra bước đối phó trong mọi lĩnh vực mà họ thấy hứng thú. Bạn có thể gọi chiến thuật này là hiệu quả của mạng lưới thông tin. Khi Amazon mở ra n mặt trận, họ nhận được lợi ích của n^2. Còn khi Microsoft làm việc đó, họ chỉ nhận được n (thực ra có một định luật về tiêu chiến tranh dựa trên định luật Lanchaster, về việc bạn có thể nhận được n^2 lợi ích nếu bạn tập trung nguồn lực dung đắn. Amazon đã tận dụng vô cùng hiệu quả định luật này trong khi Microsoft lại là ví dụ của một tay mơ gặp may)
Bạn có thể tưởng tượng được việc làm nhà bán lẻ sách giấy trong thập kỷ trước, ngồi nhìn % doanh thu giảm theo từng phút. Bạn sẽ không biết phải làm gì trong tương lai. Amazon sẽ ở mọi nơi và bất khả chiến bại. Một chiến thắng nho nhỏ trong một trận chiến sẽ chả là cái gì. Cuộc chiến theo tầm nhĩn vĩ mô đã nghiên cán cân về phía Amazon rồi.
Tương phản lại, khi bạn lập một danh sách về những sự kiện quan trọng trong thập kỷ qua của các công ty khác, bạn không thể tìm thấy một khuôn mẫu có hệ thống trong việc đưa ra các thông báo và chuỗi sự kiện. Bạn có thể thấy kẻ mạo hiểm đầy tính anh hung như Google+, kỳ tích công nghệ như iPad, thành công mỹ mãn như MS Office, nơi tiếp thị tạo tiếng vang tuyệt vời như Facebook, và màn trình diễn của sự bạo lực như đội bán hàng của Microsoft
Nhưng bạn sẽ không có cảm nhận của việc quan sát một ván cờ đang diễn ra từng bước.
Câu chuyện của Amazon thật sự rất giống một ván cờ, và tôi nghĩ rằng một cuốn sách tuyệt vời có thể được viết nên chỉ cần tập trung vào phần chơi cờ mà thôi. Bạn sẽ không cần đến cảm xúc dạt dào, cái tôi to hơn trời, hay những cuộc rượt đuổi vòng vo để khiến nó trở nên thú vị. Bạn có thể có được tất cả những cảm xúc mà mình muốn bằng việc tập trung quan sát những phản ứng của kẻ khác trong cuộc chơi với Amazon, như những nhân vật con người trong Jaws. Nếu bạn nghĩ lại, con cá mập này khá là vô cảm trong suốt cả hành trình.
Tư duy cuộc chơi
Amazon còn hơn là một công ty hạ bệ cả ngành công nghiệp sách hay một người chơi cờ lão luyện.
Cả công ty hoạt động với một thứ mà bạn có thể gọi là tư duy cuộc chơi. Không phải là tư duy xây dựng sản phẩm, hay tư duy tiếp thị, hay tư duy bán hàng. Chìa khóa đến tư duy cuộc chơi là sở hữu một khả năng khác thường về suy luận trong việc nên chọn trò chơi nào, đối đầu với ai. Và một khi bạn đã quyết định sẽ tham gia cuộc chơi nào, hãy điều chỉnh cả công ty để phù hợp với cuộc chơi hơn bất cứ ai.
Một nửa số thành công của Amazon được quyết định từ trước cả khi chúng bắt đầu. Bởi vì Amazon quá giỏi trong việc chọn lựa sân chơi phù hợp với mình và toàn tâm toàn ý phát triển bản thân phù hợp với nó. Có tư duy cuộc chơi như là được tách ra khỏi những chi tiết cụ thể của cong việc của bạn như nói tồn tại ngày nay. Nếu bạn có thể nhìn vào dòng tiền mặt đang chảy ầm ầm với một ánh mắt vô tư, không quá gắn bó với những điều vĩ đại mà bạn xây dựng nên để đạt tới, và tự hỏi bản thân “trò chơi tiếp theo là gì?” thì bạn đã có tư duy cuộc chơi rồi.
Thành công của AWS là một ví dụ hoàn hảo. Hầu hết các công ty đều vật lộn với khả năng sinh tồn khi thời gian hoạt động ngày càng dài, cũng như con người vậy. Họ khổ sở và phát hoảng lên vì những sản phẩm và dịch vụ sắp hết hạn với lợi nhuận đang giảm dần. Họ nhận ra sự quan trọng đến sống còn của việc tạo ra một công việc kinh doanh mới khi công việc cũ cần được tẩu tán và biến mất hết.
Cá nhân có thể có tư duy cuộc chơi. Nhưng rất khó để cả một công ty có lối tư duy này. Amazon lại có.
Lấy AWS làm ví dụ. Dự án này hoàn toàn không có quyền được thành công. Nó vi phạm tất cả các luật lệ trong sách giáo khoa về sự co dãn trong thương hiệu, định vị thị trường, quản lý cạnh tranh cơ bản và nhiều nữa. Nhưng đó lại là sân chơi phù hợp cho Amazon.
Điều này hoàn toàn có thể lý giải khi bạn nhìn nó như là bước đi chiến thuật cổ điển: nhìn vào ưu điểm mạnh nhất mà không ai bì được của mình, và gấp đôi nó lên. Như Bezos đã kiểm tra thị trường lúc mới bắt đầu và nhận ra rằng sách là một lĩnh vực cực kỳ thuận lợi cho công việc bán lẻ online. Ông chắc hẳn đã hỏi qua cả đế chế của mình và chọn công việc hosting là cuộc chơi mà ông có được thế mạnh vượt qua bình thường.
Hoặc là đem bước đi chiến lược này đến với các máy tính bảng của Amazon. Cửa hàng Kindle trên Amazon là đối tượng lý tưởng có khả năng đối chọi với iTunes của Apple. Hệ sinh thái Android hỗn loạn của Googe đưa ra cơ hội hoàn hảo cho những phần mềm miễn phí kiếm lời. Kindle Fire được thiết kế đi trước thời đại 3 bước: nó khẳng định việc quản lý dữ liệu điện toán đám mây quan trọng hơn việc quản lý thiết bị, khi tiền bạc sẽ phải chi vào nội dung, và phần cứng chỉ là một thứ hàng hóa.
Gót chân Achilles
Tôi đã dành khá nhiều thời gian tìm kiếm cách phá hoại lối chơi của Amazon và bắt được một số điểm cơ bản chung, tổng hợp các chiêu trò cụ thể, cách chọn cuộc chơi và đối thủ, và nhiều nữa. Mỗi lần tôi nghĩ về những gì mình tìm được, tôi càng hiểu vấn đề sâu sắc hơn và càng ấn tượng hơn với Amazon.
Nhìn vào những dòng ghi chú của mình, chúng làm tôi nhớ đến sự nổi lên của John D. Rockefeller với công ty Standard Oil 1 thế kỷ trước. Bezos là kẻ kế thừa của Rockefeller.
Và gót chân Achilles của Rockefeller có vẻ cũng là của Bezos: PR.
Mỹ là một nơi tôn vinh sự lãng mạn của các mối quan hệ. Người Mỹ hi vọng các doanh nghiệp đanh giá các mối quan hệ với giá trị nội tại của chúng. Một phong cách thực dụng đối với quan hệ, như của Amazon, cơ bản không phải là phong cách của người Mỹ.
Sự sụp đổ của Rockefeller, đại khái vậy, bắt đầu với việc ông ấy đánh giá thấp sức mạnh của báo chí trong việc định hình suy nghĩ của công chúng. Nhà báo Ida Tarbell đã phỉ bang Rockefeller và Standard Oil, và gây nên cuộc chiến chống độc quyền của Roosevelt dẫn tới sự tan rã của Standard Oil.
Đương nhiên đấy không hẳn là sự sụp đổ hoàn toàn. Sự tan rã đó thực ra đã làm Rockefeller thậm chí còn giàu hơn cả hồi Standard Oil còn là một công ty đơn lẻ. Và tuy rằng ông nhận được bài học muộn, nhưng ông đã học được. Trong nửa cuối đời mình, ông trở thành một bậc thầy về PR, giành lại danh tiếng cho hình ảnh của bản thân và gia đình.
Cá nhân tôi không hề nghi ngờ rằng Bezos có khả năng làm được như Rockefeller đã làm, nhưng sự bất khả xâm phạm của Amazon lại không được chắc chắn. Tuy rằng phản ứng như trên sẽ không gây ảnh hưởng gì trong tương lai xa, lịch sử hơn 10 năm quản lý các mối quan hệ của Amazon chắc chắn sẽ có cái giá của nó.
Không ai tin tưởng Amazon hoàn toàn cả. Họ luôn bị cô lập ở một mức độ nào đấy trong phạm vi các tập đoàn. Khách hàng, nhà cung cấp, chi nhánh, đối tác – tất cả mọi người đều phải học cách đề phòng khi làm việc với Amazon. Không ai toàn tâm toàn ý tạo mối quan hệ với Amazon cả. Bạn làm việc với Amazon hầu hết vì bạn phải làm thế chứ không phải do bạn muốn như vậy.
Sự thiếu sót trong mối quan hệ này của Amazon sẽ tạo nên ảnh hưởng cho họ trong tương lai. Nhưng bây giờ thì chưa phải lúc. Bây giờ chúng ta vẫn cúi mình chào đón vị lãnh chúa Amazon.
) Tận dụng tối đa các nguồn lực đã có. Giá kệ ở siêu thị trước đây đã được sử dụng 100% vào cho NBK.
