Tiếp giám đốc mới của Mítui tại Việt Nam.
Tổng giám đốc cũ Sato đã đến tuổi nghỉ hưu phải về nước. Mặt buồn như cơm nguội. Ông mới sang thì lại phải giải thích lại từ đầu, VNP là gì ? Mệt mỏi với mấy đồng chí này ghê. Cứ làm 3 năm lại đổi vị trí, mà 3 năm thì làm được cái gì k biết nữa. Mọi thứ lúc nào cũng trịnh trọng, ăn ở sướng như tiên, tiền tiêu xả láng, mà cv thì chẳng thấy đâu, toàn ngồi chém. Có lẽ họ đã phát triển đến mức trở thành nhà đầu tư rồi, chỉ đầu tư rồi hưởng thành quả từ các công ty nhận đầu tư mà k cần phải lao động vất vả như mình nữa. Hy vọng 20 năm sau, mình có thể được như thế này.
Bây giờ 1 số dự án đầu tư đã bắt đầu sinh ra lãi, mà mình cũng k cần phải can thiệp vào, VNP về sau có khoảng 100 dự án ra lãi như vậy, chắc lúc đó cũng ăn no ngủ kỹ. Dự án này chết thì rút vốn ra, đầu tư vào chỗ khác, phân bố đều rủi ro, mà k bao giờ chết được cả.
Gây sức ép với nhóm quản lý cửa hàng.
Làm việc vẫn lập bập, chưa đâu vào đâu cả, đưa 1 chỉ thị, mà vẫn k biết cách triển khai, kết quả thì cứ nửa vời, chẳng biết để làm gì. Không đưa ra các mục tiêu cụ thể về thời gian, tiêu chí cụ thể thì chắc k tự làm, tự lớn được.
Trước đây chỉ định xem kết quả xem cửa hàng nào hơn cửa hàng nào theo các tiêu chí, nhưng bây giờ chắc phải check toàn bộ tất cả quá trình ra quyết định, nhưng cv hàng ngày để kèm cặp liên tục thì họ mới phát triển được.
Không phát triển hệ thống email cho công ty nữa, mà thuê luôn của Yahoo,
Hệ thống email out, ( email marketing) cho thêm 1 tháng nữa, nếu không làm được để tự gửi, thì sẽ chuyển 100% sang dùng amazon, phân bố nhân sự vào cv khác để tối ưu nguồn lực, nếu k bây giờ cả 3 bên đều làm 1 cv, quá lãng phí tài nguyên. Đợt tới sẽ tập trung vào sử dụng và cải tiền email marketing của Baokim.vn thôi.
vatgia.com
Đưa ra 1 số ý tưởng để quản lý báo cáo của CSKH, ghi âm toàn bộ cuộc gọi nếu là cskh qua điện thoại, và yêu cầu check in trên FB khi tới và khi về từ địa điểm của khách hàng, với mục đích chứng minh mình đã tới chăm sóc cho họ. Cái này sẽ k check thường xuyên, mà khi nào cần thì check ngẫu nhiên. Tất cả dựa trên tinh thần trách nhiệm tự giác, nhưng vẫn k thể k check được.
Bán lẻ,
Mấy hôm mưa gió rét mướt, doanh số online tăng lên rõ rệt. Còn offline thì thê lương. Làm ăn mệt thật.
Nghĩ ra ý tưởng bước đệm, vẫn cho nhân viên thu ngân làm thủ tục hoàn trả lại khách hàng để ghi nhận trên hệ thống, và camera quan sát. Sau đó cuối ngày CHT duyệt thật sự thì mới kết thúc được quá trình trả lại hàng. Tránh việc gian lận phát sinh giữa quá trình trả lại hàng kiểu này.
Apps mới của CR lại đếch thanh toán được bằng baokim.vn, chẳng hiểu mấy đồng chí ptsp làm kiểu gì lại thụt lùi, đi ngược lại tiến bộ của nhân loại. Chán quá. Yêu cầu chỉnh sửa lại ngay lập tức.
Tiến hành đo thử tốc độ thanh toán hàng cho khách của thu ngân, thì kết quả ra 1 trời 1 vực, phải siết lại bằng mọi cách, phải ra các siêu thị lớn đo lại về tốc độ của nv ở đó, rồi ốp lại cho nv của mình. bắng sống bằng chết phải tăng tốc.
Mua thiết bị đếm người ra người vào. Cái đầu tiên mua 15 triệu ;((( . Hôm trước định mua thêm cái nữa cho Ngọc Khánh, k dám lắp hết vì quá đắt. Nhưng may thay nó lại về muộn, hứa mãi mà k chuyển hàng tới, tức mình lên taobao tra,,,, giá rẻ bằng ⅓ 5 triệu. loại rẻ hơn có 1.5 triệu. Nhục thật. Nói chung từ nay về sau mọi hàng hoá, muốn duyệt thì cứ phải copy link trên taobao và link trên VG song song vào.
baokim.vn
Cho dùng điểm vpoint để mua thể điện thoại, và cho người mua thẻ điện thoại tích luỹ điểm để mua hàng. Mở rộng lựa chọn tiêu dùng cho khách.
Ông Thắng Dos, giới thiệu cho cái link đọc hay quá, chia sẻ cho mọi người đọc cùng.
Có 1 số bài học trong này rút gọn lại như sau:
Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai.
chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó.
nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế.
Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thức của người tiêu dùng là không thay đổi được.
Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó.
“Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”.
mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình.
Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội,
không hợp tác cũng tốt vì tự ra quyết định được.
Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống.
Next step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa.
Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là marketing.
Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm logo.
tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn
Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại
Đừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử dụng.
Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai chân.
Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”.
Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược.
người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược.
Đó là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực được.
Có câu chuyện thế này: khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của mình.
Xin hỏi anh: ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ?
Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt lõi.
Thứ nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa chỉnh.
Có câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%. Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho bạn vậy.
Thứ hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều (như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công).
Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới 3.600 lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn tổ chức của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo nó.
Và ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó nữa.
Thư tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn tại.
Hôm trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng: Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của mình.
Một điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một tổ chức có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng tạo.
Tiếp nữa là sự kết hợp Đông - Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau: chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả hai.
Tiếp theo là truyền thống quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chết.
Câu chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không đi.
Thứ hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ công nghệ thông tin, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng?
Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít (cười).
Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao Bằng.
27.2.2014.
